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Il suivait son idée. C’était une idée fixe et il était surpris de ne pas avancer. Jacques Prévert
Halte à la dépression! Il suffit de passer de l'oppression (par le stress subi) à l'impression (écoute du ressenti) puis à l'expression (libération de la parole).
Une recommandation en l'air? Pas du tout, c'est gonflé, mais ça marche. Juste une question d'attention ... à la pression.
Bien sûr, le médiateur pourra intervenir, en médiation, sur
un cas identifié, et faciliter le dialogue entre la personne et la ou les acteurs concernés, permettant ainsi la co-construction d’une solution acceptable et
durable.
Mais, au-delà d’un cas isolé, la prise de
conscience d’un malaise collectif sous jacent, d’un climat social dégradé, d’un changement global problématique, d’une transition sensible à appréhender, peut amener la direction à anticiper et à
mettre en place une démarche volontaire et concertée, conduisant à un plan de prévention des risques professionnels liés aux facteurs psychosociaux.
La démarche s’articule classiquement en plusieurs phases qui sont adaptées en tenant compte du contexte
particulier :
1/ information et concertation avec CE, CHSCT, Médecin du travail, mise en place éventuelle d’un comité de
pilotage,
2/ diagnostic social et humain (conditions, de travail, organisation du travail, management, relations dans les équipes …) et restitution transparente à la
direction, puis au CE
3/ adoption de règles de communication pour le débat, travail d’appropriation par la direction, élaboration des axes de progrès, recommandations, définition d’un
texte de référence et d’un plan d’action
4/ communication, mise en œuvre et suivi
Le médiateur intervient dans tout le processus comme garant des règles de fonctionnement et de communication négociées, apporte son éclairage sur le déroulement du
processus, facilite le dialogue et la co-construction par un questionnement exigeant, et, tout en évitant de se prononcer sur le fond, accompagne les acteurs jusqu’à la finalisation de leur
accord et à sa mise en
œuvre.
Face à une situation de souffrance au travail, la réaction la plus courante dans le management est d’ignorer le phénomène et ou de le considérer comme marginal, conséquence inéluctable d’une marche en avant volontaire de l’entreprise. Un dégât collatéral en somme. Lorsque la situation s’impose comme problématique, la tentation de l’isolement est grande : il s’agit de cantonner un mal qui pourrait être contagieux. Au passage, on augmente la pression, on dévalorise la personne, et on envoie ainsi, de façon subliminale, un message d’avertissement à tous les autres collaborateurs…
Le mal ne fait que s’approfondir et le niveau de rupture peut être atteint : absences répétées, accident du travail, dépression, licenciement, …. Et, souvent, l’affaire trouve une suite en contentieux. La personne ne peut faire son deuil de la position qu’elle occupait honorablement il y a quelques mois et, ce, d’autant plus qu’elle est habitée par la conviction que la responsabilité principale en incombe à l’entreprise. Son besoin de revanche se traduit par une demande d’indemnisation exorbitante et une volonté de faire payer l’entreprise. Illusoire compensation d’un malentendu qui aurait pu être évité..
Les dégâts dans l’entreprise ne se limitent pas à la personne concernée. D’abord parce que, les mêmes causes produisant les mêmes effets, il y a fort à parier que d’autres cas similaires vont apparaître. Ensuite parce que les syndicats, les IRP, et tout particulièrement le CHSCT, ont été impliqués. Impact d’image (éventuellement à l’extérieur de l’entreprise), impact de confiance dans le management, impact de climat social, impact de motivation et de rentabilité.. Le CHSCT exige qu’une politique de prévention soit mise en place et ses efforts sont relayés par l’inspecteur du travail qui exige un audit et un plan d’action…
Ce scénario catastrophe illustre bien le pari hasardeux pris par l’entreprise qui sous-estimerait, encore aujourd’hui, l’impact des risques psychosociaux.. en continuant de faire « comme avant ».. Le contexte a changé, les mentalités ont évolué, le cadre réglementaire a été bouleversé, et le risque pour l’activité et pour l’employeur est devenu un risque majeur.
La montée en flèche du thème de la « souffrance au travail » dans les médias et l’opinion publique n’a rien d’un simple effet de mode. Elle traduit une évolution du ressenti des personnes dans l’entreprise. Le phénomène surgit au carrefour de plusieurs évolutions : le reflux des approches collectives, la montée de l’individualisme (et de la solitude qui l’accompagne), l'augmentation des pressions dans l’entreprise, le changement des modes de gouvernance.
Dans ce contexte, le décalage entre des exigences accrues et le défaut de moyens appropriés, associé au défaut de reconnaissance, est vécu, plus souvent que par le passé, de façon solitaire et "dramatique". Le ressenti négatif peut difficilement être partagé faute de lieu et d’espace appropriés tant la pression d’image est forte.
Dans un environnement où tout bouge très vite et où la « faiblesse », fut elle circonstancielle, ne rencontre plus de compréhension sociale positive, le passage à vide, le doute, la difficulté relationnelle sont intériorisés et somatisés. La porte est ouverte aux dégâts du stress, du burn out, de la déprime, du harcèlement et de toute une spirale de mécanismes souterrains qui minent la personne et inhibent durablement son efficacité.
Il y a quelque chose qui cloche là dedans. Les signes ne manquent pas. Au
choix : le niveau de stress, le taux d'absentéisme, le turnover, les accidents de travail, les cas d'addiction (alcool, drogue), des incidents violents, des conflits, des phénomènes d'usure
manifeste (voire de burnout), l'évocation de situations rélles ou fantasmées de harcélement et de discrimination, des dépressions (pouvant aller jusqu'au suicide).
Le cas que l'on veut croire isolé, particulier, non significatif, est souvent l'arbre qui cache la forêt : mauvais climat social, démotivation, information peu fluide, perte d'initiative et de
créativité, image dégradée, sabotages inconscients, passivité..
Il est plus que temps de réagir. Et pour commencer proposer, en toute transparence (CE, CHSCT), un regard extérieur sur la situation telle qu'elle est vécue
et ressentie.
Les interviews pratiquées par le médiateur permettront d'établir un état des lieux, de pointer objectivement les facteurs psychosociaux en question et d'envoyer au personnel le message qu'une
forme de prise en compte du malaise est en cours.
Le plan d'action est élaboré à partir de l'analyse des informations recueillies, du débat et de la réflexion qui s'en suivent, ainsi que des orientations de la direction. La situation s'améliore
rapidement et les indicateurs sociaux le confirment. La motivation est rétablie et l'efficacité globale restaurée .
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