Il a eu un passage à vide, mais finalement il s'en sort bien. Il a su rebondir après avoir cru s'écraser au sol. Il a peut être bénéficié de l'aide d'un thérapeuthe ou d'un coach, sûrement du soutien de quelques amis et, certainement de l'affection de ses proches. Il a fait sa traversée du désert. Ses proches l'ont forcément trouvé un peu lointain, mystérieux, parfois un peu raide et agressif. Mais ils ont fait confiance et maintenant il voit le bout du tunnel. 

Pour passer au travers de la difficulté, il a dû se remettre en question et modifier sa manière de penser le sujet, sa façon de communiquer, son style de fonctionnement, son comportement. Il a changé. 

Ses proches l'attendent là où il a quitté le chemin, là où il est sorti du virage. Lui, a repris la route un peu plus loin. Les proches sont resté sur place.. et parfois ne comprennent plus et sombrent, à leur tour, dans la crise. 

Celui qui change doit il leur faire signe, aller à leur rencontre, leur indiquer un raccourci? S'il a bénéficié d'un soutien particulier, peut on prévoir également une préparation, un appui spécifique, un accompagnement adapté pour les proches qui vont être confrontés au changement de l'autre.. ?

La montée en flèche du thème de la « souffrance au travail » dans les médias et l’opinion publique n’a rien d’un simple effet de mode. Elle traduit une évolution du ressenti des personnes dans l’entreprise. Le phénomène surgit au carrefour de plusieurs évolutions : le reflux des approches collectives, la montée de l’individualisme (et de la solitude qui l’accompagne), l'augmentation des pressions dans l’entreprise, le changement des modes de gouvernance.

Dans ce contexte, le décalage entre des exigences accrues et le défaut de moyens appropriés, associé au défaut de reconnaissance, est vécu, plus souvent que par le passé, de façon solitaire et "dramatique". Le ressenti négatif peut difficilement être partagé faute de lieu et d’espace appropriés tant la pression d’image est forte.

Dans un environnement où tout bouge très vite et où la « faiblesse », fut elle circonstancielle, ne rencontre plus de compréhension sociale positive, le passage à vide, le doute, la difficulté relationnelle sont intériorisés et somatisés. La porte est ouverte aux dégâts du stress, du burn out, de la déprime, du harcèlement et de toute une spirale de mécanismes souterrains qui minent la personne et inhibent durablement son efficacité.

Bien sûr, le médiateur pourra intervenir, en médiation, sur un cas identifié, et faciliter le dialogue entre la personne et la ou les acteurs concernés, permettant ainsi la co-construction d’une solution acceptable et durable. 
Mais, au-delà d’un cas isolé, la prise de conscience d’un malaise collectif sous jacent, d’un climat social dégradé, d’un changement global problématique, d’une transition sensible à appréhender, peut amener la direction à anticiper et à mettre en place une démarche volontaire et concertée, conduisant à un plan de prévention des risques professionnels liés aux facteurs psychosociaux.

La démarche s’articule classiquement en plusieurs phases qui sont adaptées en tenant compte du contexte particulier :

1/ information et concertation avec CE, CHSCT, Médecin du travail, mise en place éventuelle d’un comité de pilotage,
2/ diagnostic social et humain (conditions, de travail, organisation du travail, management, relations dans les équipes …) et restitution transparente à la direction, puis au CE
3/ adoption de règles de communication pour le débat, travail d’appropriation par la direction, élaboration des axes de progrès, recommandations, définition d’un texte de référence et d’un plan d’action
4/ communication, mise en œuvre et suivi

Le médiateur intervient dans tout le processus comme garant des règles de fonctionnement et de communication négociées, apporte son éclairage sur le déroulement du processus, facilite le dialogue et la co-construction par un questionnement exigeant, et, tout en évitant de se prononcer sur le fond, accompagne les acteurs jusqu’à la finalisation de leur accord et à sa  mise en œuvre.